第一次現象是管理中的致命穴位

    【中國木業網】

    在管理過程中，我們發現，其中地方或環節是特別有些容易產生問題的環節，如果這些環節處理得到位，整個管理的難度會減少，這些環節甚至會構成管理過程中的瓶頸，乃至會出現100?1=0的可能性。這些環節，我稱之為管理的穴位。如果你在管理中點準了穴位，問題解決起來就容易，管理過程就通暢；如果你點不準，或者力道不準，問題就會變得更加嚴重。

　　其中的一個致命穴位就是我們最容易碰到的第一次現象。管理不到位往往是對于第一次現象的漠視和原諒。不少人習慣于“念你初犯，下不為例”啊。當然，對當事者是件好事了，可是這種初犯如果經常被原諒，別人就會產生制度無力的感覺，最終會釀成大災難。

　　2012年中秋國慶大長假期間連續發生了三起以虛假的“炸彈信息”威脅導致航班延誤或返航的時間，其中飛往美國紐約的CA981航班都飛了7個多小時都返航，造成了直接損失200多萬，間接損失不可估量，社會影響極壞。很多人為此憤恨不已，又為其中竟然有16歲的少年而唏噓不已。到了要進行處罰的時候，大家開始眾說紛紜，有的說批評教育，有的有說要重罰。

　　可以預料的是，如果處罰是輕的，以后類似的事情會屢禁不絕。為此，國外對外處罰極嚴，美國馬薩諸塞州法律規定，如果有人以虛假信息威脅到航空完全飛行可以判處20年的徒刑，并罰5萬美元(普通美國人一年的工資啊)。通過這種從重的方式告誡人們：不能拿航空器的安全開玩笑。從理論上說，與法家的“小罪重罰”理念如出一轍。

　　如果對這樣的事件處罰從重，足夠產生震懾，類似的事情才能消失。

　　很多情況下發生的事情不是人的素質問題，是你對第一次違規的處理是否具有真正的警示作用?？赡苡腥苏f，這不太人性化。這哪里是人性化呀，這是典型的人情化。如果真的是人性化的話，你得考慮那么多航班的人都需要人性化達到對待呀！那么多因為這樣的信息而緊張忙碌的人也需要人性化的對待呀！

　　人性化不等于縱容，更不等于對秩序的漠視！人性化的基本要求是對公共秩序的尊重、對于公共場合中他人的不影響。

　　很多公司的辦公區連煙都戒不掉，盡管墻上貼著“辦公區禁止吸煙”，就是對第一個抽煙的人太“仁慈”。這類公司也常常以“人性化”為由掩蓋自身管理的不到位。

　　中國有句俗話：槍打出頭鳥。如果這句話用在維護制度權威并推動管理到位上，是具有合理性的。如果出頭鳥不打，最好鳥就全飛了。

　　學成本事的孫武出山來到吳國，將《兵法》十三篇獻于吳王闔閭，希望能夠為吳王帶兵，闔閭見到如此年輕后生寫得如此精彩兵法是動了心的，但是擔心如此年輕的孫武是“紙上談兵”，故意要考考他，把200名宮女放到操場來讓他當兵來練。孫武把宮女按100人一隊分成兩隊，以吳王兩個最寵愛的妃子分別擔任兩隊的隊長。操練之前，孫武講明紀律，提出要求，并出示了違規處罰的軍紀?？墒?，中宮女都覺得這是玩游戲，嘻嘻哈哈的，沒有太在意。孫武連續公布了三遍，最后嚴肅的宣布：

　　“本帥已經三次申明紀律，如果此次操練仍然不能服從指揮，將軍法處置，來！”

　　他把手持大刀的軍紀管理人員叫來站在隊前，然后宣布繼續操練。

　　兩個擔任隊長的妃子覺得孫武有點可笑：給他個雞毛真當令箭了，仍然不理他，嘻嘻哈哈照舊，心想：看你咋的！

　　孫武大喊一聲：停！

　　然后，他宣布：隊長本是隊伍之首，連續違背軍紀，按律當斬。來人哪！

　　四位軍紀官立刻上前拉過兩位隊長，捆綁起來就外推。這個時候，兩個妃子才意識到問題嚴重了，大聲向臺上看演習的吳王求助。吳王趕緊派人過來進行勸阻，哪知，孫武一句：“將在外，君命有所不受。”遂令斬殺兩妃。之后，他又指定了兩名宮女當隊長：

　
　 “繼續操練”

　　結果是可以預期的了，所有的宮女都能夠嚴格的按照要求做了。

　　這種“殺一儆百”的例子正是構建秩序的基本要求。在實際管理中，領導者和管理人員一定要對發生的第一個類似事件進行關注、對于事情發生的第一時間進行關注、對于事情出現后的第一人也要關注。

　　抓住第一次，就抓住管理的要害之一。這就像足球場上的防守一樣，優秀的防守隊員都必須學會的基本功――卡位，就是提前判斷球的飛行方向和速度，并迅速找到準確的地點，封堵住對手的傳球路線，第一時間占據有利位置，如果這個“第一”沒有控制好，要不你就要被動的挨打，要不就是被動的防守，容易犯規遭罰。

　　俗話說：良好的開始是成功的一半。換句話說，你抓住了第一，意味著掌握了主動。從經濟學的角度看，抓第一是執行和阻礙執行的人與事之間的博弈或沖突。某種意義上講，羊群效應是這個“第一原理”的重要體現。我們常說的“擒賊先擒王”就是同一個意思。

　　姜太公的《太公兵法》有這樣的記載：

　　“武王問太公：兵道如何？”

　　“太公曰：凡兵之道莫過乎一，一者能獨來獨往。黃帝曰：一者階于道，幾于神。用之在于機，顯之在于勢，成之在于君。”

　　他老人家非?？粗?ldquo;一”在帶兵過程中的作用，也就是管理過程中的作用。所謂“一”就是關鍵的一人、一時、一事。

　　他接著寫道：

　　“殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之。殺貴大，賞貴小”

　　也就是說，如果殺一個人足以讓三軍震懾，一定要殺之；如果獎勵一個人，讓很多人都高興，那就一定將獎勵這個人。而且殺的人越重要，其震懾作用越大；獎勵的那個人職位越小，其激勵作用越大。

　　太公給我們很好的講解了“一”和“多”的辯證法，強調了“一”在管理中的龍頭作用。

　　從被管理者的角度看，一旦有了第一次違規未被查處或被輕易放掉，僥幸心理就會油然而生；從管理的過程看，一旦第一次失控，后面均可能會失控，形成所謂的“多米諾骨牌效應”。

　　基于對第一次現象的無比重視，美國著名的質量管理專家菲利普?克勞士比提出了“第一次就把事情完全做對”的“零缺陷”理念，提倡人們在做事的時候第一次就完全做到，不是大概其，也不是差不多，而是第一次完全做對。他講了個例子：

　　“一個導彈由5萬個部件組成的，如果每個部件有6個小錯誤的話，就意味著每個導彈就有30萬個出現錯誤的機會，”

　　如果一枚導彈可能出現30萬個錯誤的話，那這枚導彈就不知道那里爆炸了。

    因此，在這樣需要精益制造的行業里，第一次就把事情完全做對是多么的重要。

　　我們在日常生活中，很多人接受的觀念(包括我本人)是“人非圣賢，孰能無過？”，當我們來到企業的時候，這種理念已經根深蒂固了，而且有的還演變成了“差不多就行了”的行為哲學。既然凡人就會出錯，因此，出錯就是正常的，不出錯成了不正常。結果，管理就變成了不斷糾正錯誤的過程，有的錯是可以糾的，有的錯是無法糾的，比如一個時速超過200的車一旦遇到障礙，就只有一次做對的機會，不會再有糾偏的機會了。其實，人并不是在任何時候都是一定會出錯的，如果有了好的哲學、流程和標準，人們是能夠第一次就做得很完美的。

　　我們的體操運動員都有了第一次就把事情完全做對，因為在決賽的時候只有一次機會。

　　我們是完全能夠第一次將完全事情做對的，而第一次將事情完全做對會大幅度降低公司成本、全面提升組織效率。因此，我們要敢于樹立零缺陷的心態，把第一次將事情完全做對作為行動的法則，正確對待管理過程中出現的錯誤，也不放過出現的錯誤，關注第一次，進行不斷總結，避免重復犯錯誤，從而達到第一次就做對的境界。

　　很多人可能還在糾結于第一次做不對怎么辦的問題！只要還在糾結于此，就像一個人糾結于是否要過這座有些陡峭的山崖：你沒有出錯的機會！怎么辦？有人說，我不過了，回頭是岸嗎？那萬一后面是老虎在追呢？估計我們就毫不猶豫的過去了，而且還很迅速。到那時，我們自己都不相信：這么危險的地方，咱都一下子過來了！

　　其實，這個問題的實質是在管理過程中創建一種氛圍，是一種心智模式的調整，讓每位員工在工作中能第一次做對，既不給客戶添麻煩，又提升了整個組織的效率。其實，我們很多銀行的點鈔員絕大多數都是第一次就做對的，不能數著數著少一張，即使有點鈔機也是第一次就做對。而流程性工作很強的麥當勞、肯德基的炸雞塊等工作也是第一次做對的，不能常返工吧！如果第一道工序出了點小問題，后面的工序就全亂了?？墒?，我們看到年輕的工作人員熟練的操作每道工序，而且都做得很到位。

　　當前，中國企業的管理遇到的最大瓶頸就在于此，我們的很多企業已經不再缺少最先進的制度，也不缺少高層次的人才，而是缺少關注第一次的意識和行動。